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对经销商的价值认识不足，连经销商自己都认知不足。

“经销商=中间商”，中间商是什么？小贩、中介、二道贩子。反正几千年来，中间商这个角色就没被重视过。士农工商，商是排在最末尾的，有时候还是贱民，商人的孩子都不能参加科举，至少我记得唐朝的李白就是因为父亲是经商的，所以没办法参加科举当官。你看，我这句话也暴露了。当然，现在的社会，可能排序是这样：士商工农。咱们国家的传统中，中间商一直跟投机倒把、囤积居奇、唯利是图联系在一起，没个好词。

 

咱们空压机经销商又大多数是“泥腿子”出身，做小经销商的时候，目标也就是从“吃饱穿暖”到“吃好穿貂”。有幸做大了一点以后，对贴在身上的“空压机经销商”标签唯恐避之不及，心理上的低人一等，缺乏安全感可见一斑。好歹要折腾个实体工厂，怎么样也得像个“企业家”。

 

首先，我想说的是，咱们空压机的经销商先不要“妄自菲薄，自轻自贱”。一方面在“钻营奔竞”，另一方面又“豆包不当干粮”，保守、小富即安，说有点精神分裂也不为过。说到底就是，没有把经销商作为事业来干。一个买卖，买完卖完钱赚到手，再去干你要干的“事业”，可不就是这样嘛。

 

经销（中间商）古已有之，足可见其强大的生命力。官办或垄断行业的经销商，身份是显赫的，因为其稀缺，所以做这种经销商大家趋之若鹜，经销商的弱势极其明显。

 

视角换到空压机行业，除极个别品牌和产品外，哪里还谈得上稀缺。“渠道为王”喊了多少年，按理说，市场上的空压机经销商应该是主体才对，现实却是弥漫在空压机经销商中的焦虑、彷徨、颓废的气息一直挥散不去。

 

“ 对经销商的价值认识不足，连经销商自己都认知不足。”

 

对大多数空压机制造商来说，经销商意味着的是销量，这句话本身没有错，错是错在只将经销商等同于销售额，越多的经销商等同于越大的销售额，销售额越大企业效益越好。做经销商就为赚钱，转手倒卖获利，获利靠的是制造商生产的产品，所以，制造商是经销商赚钱的源头和保障...云云。姿态就是这样出来的。

 

可悲的是，很多经销商自己也这么想，也有很多也就这么做了。君不见，那些成天就只问厂家要价格、要政策的经销商在制造商的眼里能高到哪里去？

 

你能与制造商形成经销关系，肯定是商业性质的合作，商业合作平等原则决定了，必然是你有所求他有所取，大体上是平等的，反之亦然。大多数空压机经销渠道不是直销模式微商拿货的性质，直销、微商拿货你是作为一个顾客的存在，最起码刚开始是这样的。

 

空压机经销商对制造商来说更多是一种“合作伙伴”的性质。既然是“合作伙伴”，你身上自然有制造商现实需求和未来寄许的东西，绝不是拿钱拿货然后去卖掉赚个差价那么肤浅。

 

那么，了解制造商要什么？你与之达成经销关系可供交换的是什么？这很关键。别迷迷糊糊以为拿货卖货就是经销了，至少是不长久的。同时，如上文说的，将空压机经销作为“事业”的内部逻辑导向也在于此。

 经销商的基本价值

科特勒的《营销管理》中，关于渠道管理，有一张让中间商泪流满面的图： “我们不是投机分子，我们是创造价值的！”“我们是制造商这艘航空母舰的舰载机、预警机、驱逐舰、护卫舰、扫雷艇...”

 

空压机经销商：经销商不会被淘汰，不代表你做经销商不会被淘汰！

该图显示，利用中间商是实现经济效益的主要源泉

 

A部分显示了三个生产者，每个生产者都利用直销分别接触三个顾客，这个系统要求9次交易联系。

 

B部分显示了三个生产者通过一个分销商，和3个顾客发生联系，这个系统只要求6次交易联系。

 

任何正规的经典营销书籍，关于渠道的内容，都首先是这张图。因为它是渠道（经销商）存在的基本价值！

 

由于经销商的存在，必须进行的工作量减少了。而且随着市场的用户越多，生产方越多，中间商的价值就越大。除非是一些冗余环节，或者新技术诞生产生了其它更有效率的中间商，代替之前的中间商，如果完全淘汰经销商（中间商），只会使得营销效率降低。

 

你可能会说，不对呀，那什么车广告“没有中间商赚差价”，中间商在商品流通中间赚钱哪里有创造什么价值？

 

人们的认知中，承认一个商品的生产成本，但不承认它的流通成本、展示成本、品牌成本、信任成本。

 

给大家的直觉是“用户买到手的价格都是经过经销商层层加码的，出厂价才多少啊，厂家直销才实惠！”

 

错了！厂家直销对多数商品来说，尤其是消费品和通用工业产品，价格一定会上涨！因为成本在上涨！虽然这反直觉，但却是营销常识。

 

可能你还能举出行业中制造商直销成功的案例，反驳经销商的价值。但很明显，你陷入到了既定思维里，不是非厂家的才叫经销商。那些办事处也好分公司也好，充当的恰恰就是经销商的角色。这些直销机构相较其他一般经销商，专业和与制造商互动顺畅，而这是当下空压机市场刚好要的专业和市场敏感度，这是渠道管理模式不同造成的结果差异。

 

在复杂的市场环境中，由于经销商（中间商）的存在，交易环节是减少的（想一想一家空压机的经销商售前售中售后处理了多少件事情，如果没有这些经销商，全部由制造商来自己做，该是怎样的场景？），交易成本当然也是降低的，如果说你完全剥掉合理的中间环节，消费者拿到手里的商品价格只会更高而不会降低。

 

不好理解的话，举个极端的例子，你觉得上海超市里卖3块钱1个的土鸡蛋很贵，而你也知道商人到农村收鸡蛋3块钱但是是1斤，差了十倍。你让农村老太太坐着车进城，卖给你一斤鸡蛋，你觉得给她多少钱她才不亏本呢？

 

这是交易“边际成本”的问题，而这，是经销商对于制造商来说最为看重的价值。至于行业里说空压机有售后就离不开经销商，只是这个理论下经销商价值的具体体现之一。

 

上面的例子，或许有人说，为什么不在电商平台上卖？是了，这是电商渠道扁平化的现象，对有些行业的经销商来说是毁灭性的。

 

除非像小米这样互联网基因本就很强大的公司，自身就是平台，对其他制造商来说各种电商平台怎么不说是另一类型的经销商？况且更多的模式是，原来的线下经销商搬到了网上而已。经销商还是那些。至于空压机制造商自己搞电商平台更多也就起到宣传推广作用，线下的经销商哪里离得了？

 

安啦！空压机经销商们，就安心将经销当事业来做，谁也颠覆不了你淘汰不了你！但也别大意，就像标题说的，经销商有价值，不代表现在的一些空压机经销商有价值，经销商不会被淘汰，不代表你做经销商不会被淘汰。

 经销商的核心价值

下面重点说说做空压机经销商的核心价值，了解了这些以及商品在营销渠道中的流动规律。空压机经销商该怎么做，该怎么转型，其实也就顺理成章的事了。

 之所以有些空压机经销商日子过得苦逼，是因为核心价值丧失导致的。经销商堕落成配送商，核心价值丧失，再大的规模也掉入食物链的最底端，不欺负你欺负谁，不给你压货给谁压货？

 经销商的核心价值：“信息流运营能力”和“商流运营能力”，如果没听过，那更要仔细看了。你被制造商是否奉为座上宾就看这些了。

 信息流运营能力——信息、谈判、促销。

 商流运营能力——订货、付款、融资、承担风险、占有实体和所有权转移。

 发现了吗？大部分经销商具备的可能只是其中很少的一部分能力，那你的价值又怎么体现？

 “ 如果你规模大、网点全、资金实力强、仓管物流成熟、体系完整，虽然可能你在空压机行业的信息流运营能力不强（初入行业），给你的建议”

 一、多品牌，鸡蛋不能放在一个篮子里，这是最基本的风险意识，现今空压机行业的单一品牌谁都没有绝对优势，与“专注”啥的无关。更重要的是，单一品牌的营销成本肯定是最高的，行业实践证明了多品牌的必要性。

 二、掌握一两个大品牌，起初倒贴也不要紧，大品牌有品牌拉力，你手里应该要有。但对那些明显走下坡路的，早点撇开，免得越坠越深。

 三、不要接触新品牌，同时新产品观望为妥。因为你的信息流不强，不要听“经销商就要做新品，新品利润高”之类的忽悠，做新品需要推广能力，虽然你规模大，但信息与专业这些必须的推广能力是你的短板。

 四、利用你的网络能力，横向整合/联合周边的其它经销商商，做平台化，做一个大区域甚至是全国性的“大二批”。

 有了这些，你就有了话语权了。未来万家，一个出货喜人、但有着窜货风险的经销商让每个制造商又爱又恨，你，要的是不是这个感觉？当然，最后还是有可能被招安。

 “ 但，对多数经销商而言，并不具有上面这种条件。”

 一、需要锻造的是作为经销商的核心价值-掌握信息流，其余的可以先不用考虑。

 二、别太指望厂家的推广或指导你做推广，有几个空压机制造商真的会做地推、网推的？跨国公司包括在内。掌握推广的核心-自己最有优势的点，以点带面，什么都想要就什么都得不到。

 三、与制造商建立稳固的关系。厂商合作往往一开始是蜜月期，后期增量变小，在存量博弈中厂商之间开始撕逼。新型的厂商关系，一是要建立一个利益相互渗透的联合体，这可能是某一类型的项目也可能是产品方向的合作；二是在核心职能上，厂商依存，厂家掌握品牌，经销商掌握推广，互相捏卵子，谁也离不了谁。

 四、找同行建立水平联盟，不是去为窜货，而是“窜流量”，相互导流，信息共享。增强你的核心竞争力。

 总之，所有的优势都是效率优势。

空压机去“经销商”不靠谱，至少目前是。但“去中间化思维”却是实实在在的，即销售只对用户，一切资源和专业都将指向最终的用户。空压机经销商如果不能与时俱进，还躺在曾经的功劳簿上，用老思想、老经验来套新变化，焦虑彷徨自然也就免不了了。还不如早早退休，乐得自在。